생산성을 저해하는 엔지니어링 관리자의 일반적인 실수

원문 : 생산성을 저해하는 엔지니어링 관리자의 일반적인 실수 - SD Times

Common mistakes made by engineering managers that hurt productivity - SD Times

관리자가 될 것인가? 감시자가 될 것인가? 어느 것도 될 수 없을 것인가?

 

수년 동안 소프트웨어 개발 개인 기여자(IC)로 열심히 일해 왔으며 이제 엔지니어링 관리자로 승진하여 훌륭한 작업을 수행했습니다.

이번엔 또 뭐야?

Dylan Etkin은 경력의 상당 부분을 엔지니어링 관리자로 일해 왔으며 현재는 조직이 메트릭을 사용하여 소프트웨어 제공을 지속적으로 개선할 수 있도록 지원하는 회사인 Sleuth.io 의 공동 설립자입니다. 그는 이 모든 것을 경험했고, 새로 임명된 엔지니어링 관리자들이 흔히 저지르는 5가지 실수를 열거했다.

1. 엔지니어로서 어떻게 일할 것인지를 관리해야 하는 팀과 비교하지 마십시오.

"스스로의 가치를 이해하는 방식이 바뀌었다"고 에트킨은 설명했다. "당신이 훌륭한 IC이고 하루 종일 코드를 던지는 데 익숙한 어떤 종류의 세계를 가정하고, 당신이 정말, 정말 잘하고, 아마도 15시에 생산하고 있다고 가정 해 봅시다. 이제 엔지니어링 매니저가 되어 <>개의 IC로 구성된 팀을 관리하고 있는데 모두 <>개로 생산하고 있기 때문에 <>개의 관점에서 생각하기 시작합니다. 그러나 당신은 또한 가시적으로 그렇게하지 않습니다. 당신은 매일 출근하지 않고 개인적으로 <>를 운전했다는 만족감을 얻지 못합니다. 이는 엄청난 정신적 변화입니다."

그는 계속해서 새로운 업무에서 만족을 얻지 못한다면 관리자로서 중요한 일을 하고 있지 않다고 느낄 수 있다고 말했습니다. "나는 사람들을 보았다 ... 관리를 매우 진지하게 받아들이지 않습니다. 그들은 3을 하는 모든 사람이 4를 하도록 하는 것과 같이 생각을 조정하면 갑자기 엄청난 양의 용량이 늘어난다는 것을 깨닫지 못합니다." "대신, 그들은 IC 습관과 그들에게 위안을 주는 것들에 숨어 있을 수도 있습니다. 평생을 엔지니어로 살아왔고 이제 관리자가 되었다면, 안전지대에서 벗어날 수 있는 대안은 엔지니어링이 될 것입니다."

1. 신고 대상 파악

신입 매니저가 저지르는 두 번째 실수는 누구에게 보고하고 어떻게 정보를 받고 싶어 하는지 이해하지 못하는 것입니다. Etkin은 엔지니어링 관리자는 팀이 수행하는 작업을 판매한다는 점에서 부분 세일즈맨이라고 말했습니다. 그러나 새로운 관리자가 관리자에게 전달하지 않을 수 있는 필요한 정보가 없으면 고위층은 당연히 최악의 상황을 가정하게 될 것이라고 그는 말했다. "제가 이 일을 시작했을 때, 저는 '이봐, 우리 팀은 잘하고 있어. 나는 아래를 가로질러 집중하고 있다. 그리고 모두가 내가 잘한다는 것을 알고 있기 때문에 이 팀이 잘할 거라고 생각할 것이다.' 그러나 보라, 나는 사람들이 이 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지에 대해 매우 우려하고 있다는 것을 옆의 메커니즘을 통해 듣습니다. 그리고 사람들에게 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지, 우리가 무엇을 시도하고 있는지, 무엇에 집중하고 있는지, 그리고 그것이 어떤 영향을 미치는지 알려야 한다는 본능적인 방법을 배워야 했습니다. 그리고 그것은 당신이 IC일 때와는 매우 다른 사고방식입니다."

이 문제는 가치 흐름에 대한 주제로 들어가기 시작하며, 이를 통해 일선 관리자는 프로젝트가 제시간에 진행되고 있는지, 조직이 달성하려는 일에 정확한 양의 리소스가 사용되고 있는지 평가하기 위해 다음 상위 경영진을 위해 축소할 수 있는 방식으로 실제 작업을 표시할 수 있습니다.

1. 큰 그림 이해

관리자 역할의 또 다른 측면은 더 큰 그림을 이해하고 조직이 하려는 일의 이면에 있는 이유를 파악한 다음 이를 시행하는 것입니다." 항상 쉬운 것은 아닙니다. 그리고 때때로, 최악의 상황은 그것이 끔찍한 생각이고 어쨌든 그것을 시행해야 할 때입니다"라고 Etkin은 말했습니다. 종종 매니저는 방향을 놓고 싸우고, 싸움에서 지면 매니저는 라인 엔지니어에게 돌아가 결정을 설명해야 합니다. Etkin은 "항상 팀과 소통하고 이러한 많은 것들 뒤에 어떤 생각이 있는지 알려주는 좋은 관리자라면 나쁜 소식을 더 쉽게 전달할 수 있습니다. 투명성과 소통이 있는 한 더 쉽게 진행될 수 있습니다."

1. 팀 이해하기

Etkin은 함께 일하는 팀에 적응할 수 있어야 한다고 조언합니다. 사람마다 스타일이 다릅니다. "저를 위해 일하는 엔지니어링 매니저들은 매우 현학적이었습니다"라고 Etkin은 말했습니다. "그들은 매우 잘 다듬어진 JIRA 보드를 가지고 있으며, 그들의 계획 회의는 이슈 하나하나를 검토하는 것입니다. 그리고 그들은 매우 성공적이었습니다." 한편, Etkin은 자신을 위해 일하는 관리자들이 매우 짧은 계획 회의를 가졌는데, 그들은 단순히 팀이 그 주에 무엇을 하고 있는지 알고 싶어한다고 말했다. 그리고 엔지니어가 여기에서 저기로 이동하기 위해 무엇을 할 것인지 정확히 알고 있다고 확신하면 회의의 범위가 그렇습니다. "저는 이것이 그들을 위해 일하는 팀을 이해하는 좋은 예라고 생각합니다. "따라서 어떤 개인은 그 메커니즘에서 일할 수 있고 그렇게 하는 것을 선호하지만, 어떤 개인은 그렇게 할 수 없으며 조금 더 많은 구조가 필요합니다."

1. 자신에 대한 이해

그리고 자신에게 필요한 것이 무엇인지 이해하는 것의 균형이 있다고 Etkin은 지적했습니다. "얼마나 많은 구조가 필요한지, 얼마나 느슨한 단위가 필요한지, 그리고 당신과 당신을 위해 일하는 사람들 사이에 적절한 수준에서 그것을 결합하여 모든 사람이 최선을 다할 수 있는 프로세스를 제시할 수 있습니다."

그러나 그는 관리자들이 그 개인과 관련하여 관리자가 어디에 있는지 보기 위해 극히 오른쪽에서 극도로 개방적이고 이해심 있는 스펙트럼에 있는 상사들에게도 한 단계 더 다가가야 한다고 말했다. "그 사람이 팀이 일하는 방식에 만족할 수 있도록 충분한 것을 채택해야 합니다."